(1)只控制、不压制

控成本的目的绝非限制发生成本，而是要防止不必要的成本发生。“控制”这个词的内涵是让成本费用不偏离预设的轨道，只要有理由表明发生成本对公司有益，能给公司带来增量收益，就不要人为干预限制。

(2)让员工分享到降成本的收益

老板们总是希望把成本降到低，总希望员工有降成本的自觉。但不要忘了，降成本只有老板才是受益人，员工并不是。

一般来说，员工没有主动性去为公司降成本，能做到不浪费就不错了。如果想调动起员工的积极性，老板要慷慨点，拿出降成本的部分收益与员工分享。

(3)防止按下葫芦浮起瓢

如果把降低成本搞成了硬性约束，可能会出现一种尴尬的结果：某项成本可能降下来了，总成本却提升了。

(4)成本控制前移，费用控制后移

在生产制造型企业工作过的人都明白，想在生产制造环节降成本非常难，甚至可以说做不到。看看产品成本的构成(直接材料、直接人工、制造费用)即知此言非虚。

如果你非要说你们公司成本降下来了，一般只有两个情形：情形，以往管理很乱，现在通过加强管理避免了浪费、裁汰了冗员，提升了效率;第二种情形，以往生产量不饱和，平均每单位的产品分摊的人工成本与制造费用高，现在实现了规模效益，平均成本降下来了。

产品设计阶段会决定未来70%的生产成本。如果打算降生产成本，应着眼于产品设计环节，实现未来生产是经济的。产品设计应追求的目标是性价比高。

控制费用(销售费用、管理费用)则不同，日常费用发生频繁，单笔金额一般不大。基于成本效益原则，对其控制不宜过细。结合预算控制，控制着眼点应后移，移到绩效考核环节去。

(5)全员全流程参与

降成本绝不是老板一个人着急就能做到的。他需要把降成本的压力传递给每一个员工、传达到每一个业务环节。

成本费用贯穿于公司运营的方方面面，要降成本首先要有能力找出无效成本产生的土壤，这需要发挥群众的力量与集体的智慧。

(6)由降成本过渡为降低运行成本

降成本的着眼点是降低费用总额，降低运行成本的着眼点是降低成本费用率。发生成本并不可怕，可怕的是成本发生后不能带来增量收益。如果预期收益率可观，成本总额越高越好。